我的书包

手机浏览器扫描二维码访问

开篇案例 （第1页）

开篇案例：

三株全面失控，引爆渠道危机

三株号称拥有除邮电以外最大的网络。

在产品推广期，基于地理区域和人口密度建立了自营渠道，具体分为四大区：东北区、华北区、西北区、华东区。

四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调；四级营销体系，专为三株的农村市场推广而设立，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员；六级管理，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。

这个庞大的自营渠道网络在整个中国内地地区的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市（西藏除外）拥有600个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的营销人员。

三株总部还先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”

，以增加企业团队向心力和留住骨干人才。

15万人的营销队伍在幅员辽阔的中国广大农村市场建立起军事化管理结构的层层分销组织，以小报、电视专题、宣传画、横幅和义诊等终端手段炸开市场，依靠深入二三级城市和广大的农村市场而创造营销奇迹，这张“疏而不漏”

的自营渠道销售网成就了三株在中国保健品行业无人可比的王国基业。

但这张庞大的网也给“三株”

带来了毁灭性的打击，首先是渠道规模超越了警戒线，分销成本居高不下，规模成本与产出不当，在三株获得空前绝后的80亿元销售额的1996年前后，仅其子公司的销售费用就达到销售额的30％，这还不计渠道其他成员的花费。

而中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿左右，也就是说三株当初一年的销售额就占到了市场容量的1／3，这超过国际垄断线25％的市场份额。

其次渠道无序，缺乏系统的管理和维护，终于，一场“常德事件”

通过终端店主和营业员的放大宣传而导致三株全面失控，全面引爆渠道危机。

请关闭浏览器阅读模式后查看本章节，否则将出现无法翻页或章节内容丢失等现象。