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2 掌握求职者以前的工作情况（第2页）

2.掌握求职者以前的工作情况

打电话给求职者以前单位的主管，询问这个人以前的工作表现，然后根据得知的资料修改你以往的笔记。

当然，要考虑该主管因该下属辞职而不满、提供不利情况的可能性。

你尤其要注意求职者的态度和人品。

虽然你不必寻找一位能够完全顺从你这个公司的人，但是在小规模公司中，个别分子之间的融洽与否却相当重要。

另外，你对一个人了解得越多，就越能够引导他在公司中成功地工作。

有些东西是一个人身上固有的，一时难改变，了解求职者以前的表现，是有必要的。

3．情况测试

在跟求职者进行面试时，就可以提出“当……时，应该如何?”

这类的问题。

“情况测试”

能够帮助你分辨出哪些人具有真才实学，哪些人只不过是一知半解，自认可以承担这份工作而已。

4．安排多次面试

不管你有多精明，你仍然还会有选错人的时候。

这时你就应该让别人来协助审查你所考虑雇用的主要人员。

另外，你的某些同事可能比你更能洞悉应聘者潜藏的缺点和优势，从而替你挑选出能够帮助你“成大事”

的真正人才。

最好安排多次面试，利用你的下属、顾问、其他创业者以及可信赖的朋友来给求职者面试，这最起码可以减少你的主观成分。

5．建立企业文化

一个公司的文化的核心是公司价值观。

某个公司“可见的价值观”

．可以用交往礼仪、外部形象等来反映。

“隐藏的价值观”

一般出现在没有“可见的价值观”

的地方。

一个公司经过一段时间之后，就会有一些可见的和隐藏的行为准则渗入员工心中。

不论这些准则好或坏，工作场所中的行为会逐渐凝结成某些被人们普遍接受的规范，新进人员则往往很容易触犯这种规范。

每个已建立的公司都有一种文化，然而不是每一个把公司建立起来的管理团队，都能取得他们想要的企业文化。

在一般情况下，某种文化一旦在公司中落地生根之后，就很难加以改变。

因此最聪明和最理想的方式就是在公司早期时，就应有意识地订出必要的价值观。

然后就从此开始，通过管理人员、各级主管、各种活动以及奖励制度，逐渐培养需要的文化，并且保持和发扬这种文化。

构建企业文化是一种具有报偿性的经验，甚至是一种趣味盎然的经验，能带给你极大的满足感。

然而若要培养和维持某种“企业文化”

就必须做有意识的努力。

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